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专项工作/Special work
专项工作
认清形势 坚定信心 明确任务 转变思维 共渡难关——集团公司中层干部会要求明年工作开好头起好步
来源：组宣部 | 作者：江飞云 | 发布时间：2018-12-27 | 11028 次浏览 | 🔊 点击朗读正文 ❚❚ ▶ | 分享到:
        12月21日下午，集团公司召开中层干部会，通报今年动车开通以来公司生产经营管理所做的主要工作，分析企业主要经营指标，指出企业当前面临的主要问题，明确下一阶段主要的工作思路和方向，为明年生产经营工作开好头，起好步奠定基础。集团公司总经理马建国通报情况，提出工作思路，并提出相关要求。集团公司在家的领导、公司中层以上干部参加会议。集团公司副总经理陈永明主持会议。

        会上，集团公司总经理马建国作讲话。他开门见山地指出，即将过去的2018年，面对动车的巨大冲击、新兴出行方式的迅猛发展以及相关行业政策的调整，企业各项主要经营指标全面下降，二级利润大幅下滑。可以说，2018年是集团公司自2007年改制以来发展形势最为严峻的一年。今天挤出时间召开2018年的最后一次全公司中层以上干部大会，其目的是通报状况，增强危机意识，提振士气，从思想上取得一致，为明年初生产经营的顺利开局奠定基础。
        马建国首先通报了今年动车开通以来生产经营采取的主要措施。他表示动车开通前，集团公司对动车将对我们客运造成的冲击是有充分的思想准备的。预料到，动车对公司昆关线客运将会产生断崖式的冲击。事实上，冲击远远超过了企业所把握的程度。主要是两个方面，一是新型出行方式的冲击。主要是对我们与动车平行客运线路及各县发往昆明班次造成了直接的冲击。二是由于我们发往昆明班次减少，导致运力减少，汽修业收益也随之出现减少，这是始料未及的。面对巨大冲击，企业及时采取了积极的应对措施，做了大量的艰苦细致的工作，但手段和措施显得传统和老旧，物质上的效果不明显，但加深了我们对竞争残酷性的认识，在竞争中锻炼了队伍，积累了经验，积蓄了能量。 
        动车开通后，我们加快了客运的调整。一是将部分西线班次调整至东客站始发或补员，承接火车站动车客流，增加了发往保山的班次。采取这个措施，锱铢必较是对的，精神也是好的，但手段太传统和老套。同时将租赁车公司22辆中小型运力成建制调拨至高快公司经营管理。整合资源，充实运力规模，优化运力结构，增强在西线的市场竞争能力。二是积极开展公铁联运合作。在前期设置火车站服务点的基础上，利用省交通运输行业协会的平台，与昆明铁路局分管高层领导直接沟通，确定双方在大理深入开展公铁联运业务。这可以从源头上锁住客源。
        在通报企业客运危机的同时，马建国也对企业调整经营结构取得的一些积极进展进行了通报。他说，最近我们重新调整旅游业务组织构架，撤销旅游服务总公司构架，以苍山旅行社为基础开展旅游业务，业务流程更为顺畅，旅游主业更为聚焦。尽管进展缓慢，但还是取得了一些成效。在企业调整结构的时候，能够取得收益，还是让公司对结构调整和持续发展看到了希望，希望苍山旅行社不负公司的重托。
        三是在物流方面业务大幅增长。主要体现在水泥商贸物流业绩明显、跨境油品运输取得显著成效两方面。全年预计实现水泥运销量大幅增长。跨境油品运输取得突破性进展。继保持至缅甸的成品油运输业务之外，经过集团公司艰苦努力，成功打通了国内成品油通过磨憨口岸输往老挝的出关通道。我公司成为国内首批出口老挝的成品油承运方。在企业客运被严重冲击的情况下，起到了稳定保障企业经营的作用。
        站场能力得到了进一步巩固。集团公司长期储备的县客运站项目逐步投产产生效益。南涧、永平、祥云高铁客运站和三检合一的金益检测站年内相继投入使用或即将投入使用，巩固了客运经营优势，盘活了土地房屋资产。现有物业收益不断提升。泛亚以及商铺经营管理部今年物业出租收益增长明显，资产利用率不断提高。泛亚底层商铺对外处置进入实质性阶段。
        公司信息化管理也在进一步加强，整体推进，乐途科技公司依托彩云通平台，通过出行服务和本地生活、广告发布等增值业务取得了较好的收益。
        马建国还对今年1至10月集团母公司累计实现营业收入同比下降，全集团公司累计实现营业收入同比下降的主要财务数据，以及各县分公司、关区客运站、客运车队、五个驾培单位、其他二级单位及各子公司的基本经营数据及利润进行了通报，同时对全年经营计划完成情况进行了分析。
        马建国强调，集团公司面临的生产经营势十分严峻。今年7月动车才正式开通，半年的时间，就已经给企业造成如此严重的冲击。可以预见得到明年的生产经营形势将更加严峻。企业上下需要更加认清发展形势的严峻，继续保持心往一处想、劲往一处使的团结精神，客观分析自身和市场，树立过紧日子、苦日子的思想准备，积蓄力量，加快转型，紧紧围绕企业发展目标，做好自己的事，凝心聚力、团结一致、顺利度过当前企业发展的困难时期。
        集团公司客运在动车的冲击下受到了很大的影响，马建国指出，根本原因还在于我们内部存在一些根深蒂固的矛盾和问题，必须下大力气认真解决。
        一是观念固化，措施陈旧。这在我们的客运经营管理中体现得比较突出。特别是在应对动车冲击的过程中，我们的传统应对方式更显得苍白无力。比如高快公司西线增收的主要方式，还是通过与对开方重新划分排班时间所取得的。比如动车一通，我们的昆关线票价立马就大幅降价，直接和动车正面打价格战，结果可想而知。我们一些单位拓展客运市场的主要方式，还停留在找找关系，到行管部门去申请几条班线等传统思维上。没有紧紧抓住道路运输的基本特性和旅客需求。互联网思维欠缺，用非传统手段开展工作的手段还很匮乏。驾培收益大幅滑坡，我们主要还是归结于行业政策放开、市场混乱，跟着市场大流一起搞价格竞争，在利用自身优势、内部相互拉动、延伸产业链条等上面没有太多新手段、新举措。
       二是主动性欠缺、麻木不仁。动车开通以来，我们一些干部对此反应麻木，认为动车开通后，对道路客运的冲击是必然的，也抵御不了这种客观规律。主动想办法、找出路、求发展的意识和行为都比较欠缺。道路客运面临的严峻形势，对我们而言是不幸的，但我们部分干部自甘沉沦的心态，却又让人十分痛心。对这种状态，真是“哀其不幸，又怒其不争”。我们要始终牢记，自助者天助之，自弃者天弃之。自己不努力作为，天上不会掉下馅饼来。
       三是缺乏共渡难关意识。动车开通后，应该说，从我开始，思想上是高度紧张、行为上是高度重视的。这半年来，我多次在节假日组织调研、召开会议，研究问题。随手翻阅笔记本，7月份周末基本都在调研、开会，分析动车开通后的客流、票房数据和冲击影响状况；十一黄金周期间，分别召开客运、物流及组织管控方面的会议；上个月州庆期间，又组织了驾培集体调研、分别去永平、剑川实地查看新客运站建设和分公司经营情况。我深知，企业面临如此严峻的发展形势，如果我们不能有所作为，可能会使企业在我们手上会再次步入发展的衰败期。每每想起，不由得心急如焚，自己这半年可谓战战兢兢，寝食难安。
       但我们部分干部，甚至是部分高管领导干部，在企业如此困难的局面下，仍然优哉游哉，雷打不动、朝九晚五，按部就班。反应迟钝、缺乏敏感、工作消极。比如，有的干部不管有事无事，不管集团公司或者本单位有什么重要工作安排，不顾企业正处于发展的敏感和困难时期，节假日甚至工作时间仍然照常请假、休假，开会找不到人。有的干部明知企业现金流较为紧张，但是公司该付出去的钱是左一个请示又一个报告，一分不少催着要按时付出去；外面欠公司的钱却视若无睹，无动于衷，长期无人问津，没人催办，缺乏大局意识和全局观念。
       四是缺乏客观深刻自我分析。主要表现在一些干部将本单位生产经营指标完不成的主要原因，全部归结于动车开通。7月1日动车才开通，有的单位上半年的工作总结，开篇就是受动车冲击的影响。还有的单位报总结，连续几年，开头都是受宏观经济形势下滑影响。这些表面看是不认真不负责，实质则反映出对本单位发展的内外部环境没有客观分析和清醒认识，缺乏严谨的分析能力，也是自身岗位履职的失职表现。在计划任务考核过程中，我们将把动车的直接冲击影响，与掩盖在动车冲击下的干部不作为严格区分开来。
       马建国对明年初的生产经营工作提出了要求。他强调，根据当前企业发展形势，初步想法是用三到四年的时间，使企业逐步摆脱传统道路客运收益大幅减少的负面影响，实现企业的成功转型。从思想转型到经营方式转型，再到管理方式转型、考核方式转型。当前和今后一段时期，要在这一总体既定目标前提下，着重抓好以下几方面的工作。
       首先要树立保命求发展意识。由于企业重点培育的物流、旅游等业务还没有成为新的创效支柱。客运业务在一段时间内仍是企业的主要创利来源，也是企业活命的根基。从动车开通后的实际看，客运市场不是小了，而是大了。从昆明铁路局得到的数据显示，7月之后的两个半月时间内，昆明—大理动车客流除了分流一部分昆关线道路客运客源之外，动车开通，给大理带来和汇聚了大量上下行的客流。出行量明显增多了，问题在于我们自己如何应对承接，做好客源集合疏运工作。同时，我们的商机不是少了，而是多了。我们自身具备的土地、物业、品牌等资源有很强的吸引力，近段时间以来，很多客户主动联系我们，问题在于我们如何选择客户，如何科学决策，敏锐捕捉和把握商机。
       二是加强创新意识和行为的培育。创新是企业永续经营的动力和源泉。必须树立互联网思维，用互联网思维设计我们的产品。企业转型的关键是思想的转型，要用思想的转型，带动我们业绩考核方式、管控方式、管理方式的转型。目前行业管理部门也已经意识到行业政策对企业发展的限制太多，从政策的顶层设计上正在逐步调整。相关行业领导也多次明确表示，支持鼓励企业突破传统思维，凡是有利于群众安全便捷出行、有利于行业良性健康发展、有利于企业转型升级的，要敢于尝试和突破。
       三是推动资产盘活和轻重资产合理配置。客观认识企业投资建设的重资产项目，用得好就是宝，用不好就是负担。近期我们更新了原来四楼职工餐厅走廊上的“危机墙”，展示了近几年集团公司凤仪、祥云、南涧、永平及剑川等部分新站场建设和投资情况，这些资产包括华营货运枢纽站等，都是为企业长远发展配置的一些重资产，是公司发展的压舱石。这些资产只要盘活营运得好，将有效缓解企业资金压力，并带来长期稳定收益。
       资产盘活，不仅仅是简单的对外处置，还应结合当地县分公司自有的经营项目和区域特点，最大限度用好用足这些土地和物业，努力将具备条件的分公司打造成为“小总站”。同时，我们应努力探索轻重资产的有机融合和合理配比。
       四是完善信息化管理、树立互联网思维、实现网络化经营。编制集团公司信息化建设总体规划，加强集团层面的顶层设计和总体布局。加快线上平台资源整合、统一管理，将现有的各类网络平台梳理整合，集中推广，扩大影响。强化线上服务产品的运维服务。强化线上线下资源的统筹协调。
       五是战略战术长短结合。所谓长，是我们已经基本确定企业未来的战略发展方向，咬定目标不放松。如旅游、物流以及近期公司积极推动的教育。所谓短，是短期见效的短平快项目，战术层面积极跟进。如跨境油品运输、商贸物流业务等。长短结合，实现企业平稳过渡和逐步转型。
       六是切实树立开源节流意识。由于近年来集团公司在客货运输站场及土地资源获取上投入大量资金，加之目前客运主业遭受冲击、现金流显著减少，利润大幅下滑，集团公司资金紧张状况将逐步显现出来。集团决策层面，要更加审慎开展对外投资、压减工程建设总量，降低管理成本和财务成本、想方设法增加资金流入，减少和延迟资金流出。各职能部门和经营单位，也应结合本部门本单位实际，围绕增加收入、降低成本、减缓支出、开源节流开展工作，为企业分忧解难。
       七是带好队伍，确保稳定。有效应对从业人员群体性事件的发生和管控。客运主干线经营效益的显著下降，将给从业人员队伍稳定形成一定负面影响，对此要高度关注，积极引导。
       加强员工队伍管理。掌握思想动态，激励斗志，鼓舞信心。面对企业效益下滑的困难局面，要引导干部员工增强对企业自身实力的深刻认识，辩证看待动车的正负面影响，坚定企业未来发展信心。
       集团公司副总经理陈永明在会上作会议总结时，希望大家要深刻认识当前企业发展的严峻形势，立即行动起来，切实克服思维固化、措施陈旧、行动迟缓等痼疾，提振精神，勇于开拓，认真领会马总经理的讲话精神，结合本部门、本单位的实际把集团公司的各项工作要求落到实处。
       最后，陈副总经理要求集团公司各单位在抓好安全、维稳等工作，确保生产经营稳定的同时，要提前应对即将开始的春运客流高峰，提前筹划，抢抓效益，确保2019年生产经营开好头，起好步，为全面实现明年生产经营任务奠定坚实的基础。